【専門コラム】ダイヤモンド財務^®の着眼点 お金を残す経営財務

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次世代経営者が経営計画を成功させるカギとは？

2015/04/08

第31話：次世代経営者が経営計画を成功させるカギとは？

「舘野先生、私は昨年社長に就任したのですが、なんだかんだで父親である先代社長が、色々と口を出してきて困っているんです。最近では、どうも古参社員と直接やりとりをしたりしているようで、このままでは内部分裂してしまいます。」社長交代自体は無事進んだものの、まだまだ課題は山積み・・・といった、ある二代目社長さんからのご相談です。

「父親（母親）である先代社長に頼まれて、経営のバトンタッチを引き受けたのに、イザ引き受けたら引き受けたで、急に口出しをしてくるようになってきた・・・。」
「正論をぶつけても、「そんなことはダメだ！お前にはまだ早い！」と一蹴されてしまって、話にならない・・・。」
などなど、当社にご相談にいらっしゃる多くの後継社長さんは、必ずといっていいほど先代社長さんとの人間関係、それから古参社員の方々との人間関係で苦労されています。

事業承継で世間を騒がせた大塚家具のお家騒動。みなさんも記憶に新しいと思います。当社は、同族会社のオーナー社長・二代目社長専門で財務コンサルティングを行っているということもあって、この一件について意見を求められる機会が多いものです。

世間では、壮大な家族喧嘩といった感じで報道されていますが、同族会社においては、そんなに珍しいものでもありません。ここでは詳しくお伝え出来ませんが、経営会議の場なのに、突然親子喧嘩に発展して、「オヤジの言っていることは時代遅れなんだよ！」「お前なんかに何がわかるんだ！やっぱりお前には任せられん！」と喧々轟々、収集がつかなくなってしまうことだってあります。

父親（母親）からすれば、我が子は我が子なのです。息子（娘）まだまだ未熟で、親の力がないとダメだと思うでしょうし、自分のいいつけを素直に聞いてもらいたい・・・。

特に、創業社長であれば、会社は天塩にかけて育ててきた自分の人生そのもの。老後の心配だってあります。それなのに、自分の人生の半分ぐらいしか生きていない息子（娘）に正論を真っ向からぶつけられても、納得できないのが正直なところでしょう。

息子（娘）からすれば、親の世代のやり方は、とてもじゃないけど時代遅れで、経営の刷新が必要と強く感じるかもしれません。跡取りが優秀であれば優秀であるほど、自社のアラが目についてしまい、そして、真面目で責任感が強いタイプであればあるほど、その点を早急に対処しなければと気持ちばかりが急いてしまう・・・。

私の知人である60代のオーナー社長さんは、ご自身の闘病をキッカケに、長らく悩んでいた事業承継問題に終止符を打つことになったそうです。その方は、古くから一緒にやってきた古参幹部と息子さんのどちらかを社長にすべきかずっと悩んでおられましたが、「もし、自分の会社が潰れたとしても、あきらめがつくのは、息子だと腹をくくりました。自分の育て方が良くなかったからって諦めもつくから。でもね、今では、僕が社長をやっていたときよりも業績が良くなって、息子には、ほんと感謝してるよ。」と仰っていました。

この社長さんは、社長交代を機にキッパリ経営の一線を引かれたのですが、このような方は、本当に少数派です。多くの場合は、会長という名目で、以前と変わらず影響力を発揮し続けていくものなのです。

ですから、後継社長は、「いかに円滑に、そして、安心してバトンタッチしてもらうようにするか？」について、慎重に、かつ、戦略的に動いていかなければならないのです。

同族会社は、ビジネスである「理性的」なもの以前に、親子間・親族間という「感情的」なものがあります。通常の事業運営を進めるにあたっても、その点を十分に配慮した上で進めていく必要がありますし、特に、事業承継の局面では、最悪の場合、会社がバラバラになってしまったり、経営破たんに陥ってしまうことだってあるのです。

その点、事業承継を円滑に進めるための有効な手段であり、会社経営を前向きな方向に進める具体的手法として活用すべきなのが、「経営計画」の策定なのです。

「将来のことはわからないから」とか「今目の前のことで精いっぱい」「プランは自分のアタマの中に入っているから大丈夫？！」という理由で経営計画を腰を据えて作成したことがない・・・という社長さんも多くいらっしゃいます。

ですが、経営計画の策定は通常の事業運営のシーンだけでなく、事業承継の局面で活用すると、時に大きな威力を発揮することがあるのです。特に、「経営理念」だったり「経営指針」などの、会社としての使命・理念・方針などの共通言語を上手に活用することがポイントになってきます。

経営計画の策定にはコツや手順があるのですが、特に気を付けなければならない点が「いかに周囲を巻き込むか？」という視点です。経営の全責任を負っている社長からしてみれば、どうしても、数値目標だったり、「売上達成○○」とか「新規出店○○」という目標ばかりに目が行きがちです。

ですが、それだけでは、先代社長や古参社員、それから他の従業員の自主的で自立的な行動を引き出すことはできないのです。

特に、後継社長の場合は、会社を改革するにしても、数値情報や正論を真っ向からぶつけても共感を得るどころか、むしろ反感の火種を自ら作ってしまうことになりかねないのです。

だからこそ、後継社長は、全社員共通の共通言語をもとに、先代社長と何度も何度も繰り返し話をして、お互いの想いである「いい会社づくり」をどう達成するかということについて、腹落ちをさせなければならないのです。

目標が高ければ高いほど、会社としての成長スピードは加速します。そして最も重要なことは、立てた計画は、何が何でも絶対に達成すると強く信じて、必死に達成のための努力をしていくことです。その積み重ねが、最後には、「信頼」に繋がっていくのです。

あなたの会社の経営計画は、先代社長と社員の想念が詰まったものですか？

ダイヤモンド財務^®コンサルタント　舘野　愛

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