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財務中心の会社づくりが上手くいかない会社の特徴

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第109話:財務中心の会社づくりが上手くいかない会社の特徴

「舘野さん、ウチの経理は、口を開けば『そんなことは無理にきまっている』とか『そんなことはやめておいた方がいい』とか後ろ向きなことばかりいうんです。しょっちゅうできない言い訳ばかり聞かされて、ウンザリしてきました。」先代社長から社長業を引き継いで数年経過した、とある中部地方の二代目社長の一言です。

社内に経理担当者を置いている社長なら、一度は「なんで経理担当者はいつもこんなに保守的なのだろうか?」「どうして仕事にこんなに時間がかかっているのだろうか?」「もっと会社のことを考えて仕事ができないものだろうか?」・・・などなど、疑問を持ったり、あるいは、不満を感じたりしたことがあるのではないでしょうか。

私はこれまで多くの同族会社の社長と関わってきましたが、それと同時に、経理担当者の方々とも関わってきました。なので、社長が抱えている疑問や不満も理解できますし、それから、経理担当者の言い分も、それぞれの立場から理解できます。

比較的事業規模の小さい会社であれば、事務スタッフが業務の一貫として経理業務も担っていたりしますが、中堅規模ともなると、数名のスタッフを抱えたり、専属の経理担当者を配置したりしているケースがほとんどです。社内の経営管理体制がある程度しっかりしていて、業務全般がシステム化されていれば、極端な話、100人規模クラスの会社であっても経理担当者1人という会社づくりだって不可能ではありませんし、実際に存在したりもします。

ところが、社内全体の仕組みが何かにつけてアナログだったり、あるいは、社員一人ひとりが仕事を抱え込むような旧態依然とした体質の会社だったりすると、仕事は俗人的で手作業が中心になってきます。特に、経理は業務の特性上、どうしても視点が保守的になりがちですし、中でも高齢のベテラン経理社員ほど現状維持思考が強く、新しいチャレンジや改革を極端に嫌がる傾向にあります。

創業30年を超えるような会社の場合は、どちらかというと社内全体の仕組みがアナログで俗人的な状態のまま・・・という会社が実際のところは未だに多いものです。このような会社では、社長が、経理担当者に対して「なぜそんなに時間がかかっているんだ!」と一蹴しても、たいていの場合、「人手不足だから・・・」「時間がなくて・・・」という回答が返ってきます。しかし、それを社長がそのまま鵜呑みにしてしまったのでは、結局、何ら改善されることなく管理コストばかりが増えていくという悪循環に陥りやすいのです。

大切なことは、社長は、「会社の事業規模に比べて経理や総務などの間接部門人員が多いのではないか?」と疑問を感じる前に、そもそもの自社の経営管理体制に問題がないかを自らに問うべきなのです。特に、オカネに関連する業務で特定の社員に依存するような「ブラックボックス」がある時ほど、特に注意が必要です。

つまり、「人員を多く配置してマンパワーで業務をこなそう」と考える前に、まずは、「会社全体の業務の流れを見直すことで課題解決できないか?」「システムを導入することで業務を効率できないか?」ということを考えなければならないのです。

なぜなら、会社の貴重な経営資源をどこに投資すべきかを考え、それを実行できるのは、ほかならぬ社長しかいないからです。

財務中心の会社づくりを行い、タイムリーで正確な経営判断を下すための社長専用の経営のモノサシを持つには、その大前提となる「経理業務の適正化」が不可欠です。なお、ここでいう経理業務の適正化とは、適正な人員数でタイムリーかつ正確な月次決算が滞りなく回せる状態に持っていくことをいいます。

「経理」は、あくまでも「既に動いたお金の管理をすること」が仕事であり、それ以上でもそれ以下でもありません。経理の仕事は、日々の取引の記帳をして、決算書を作成します。それに対して、「財務」は、「これから動かすお金の管理をすること」が仕事です。自社の未来を見据えて「これから動かすお金をどうしようか?」「今あるお金をどうやって増やしていこうか?」を考えるのが仕事であり、これは、社長にしかできない仕事です。

したがって、過去を映し出す「経理」の業務が適正に機能していないと、未来を創る「財務」の仕事に悪影響を及ぼす可能性が出てきてしまうのです。財務中心の会社づくりの大前提となる経理業務を最適化するためには、まずは社長が「経理業務の適正化」と向き合うことが不可欠なのです。そして、その中でも特に、「仕事のブラックボックス化は認めない」を決めることが重要です。

あなたは社長として、社内の経営管理体制のあるべき姿を意識していますか?
5年後10年後の未来から逆算して、仕組みに投資する決断ができていますか?

ダイヤモンド財務®コンサルタント
舘野 愛

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