初代が作り、二代目で傾き、三代目が潰す理由｜後継社長の財務
「初代が作り、二代目で傾き、三代目が潰す」
事業承継の世界では、このような言葉が使われることがあります。もちろん、二代目・三代目社長だから会社を傾かせるという意味ではありません。
後継社長が会社を引き継ぐ頃には、先代の成功を支えた市場環境や商品、組織の状態が変わっていることがあります。その中で後継社長は、何を守り、何を見直し、どこへ投資するかを決めなければなりません。
この判断を経験や勘だけで行うと、黒字でも現金が減ったり、採算の合わない事業を続けたり、必要な投資の時期を逃したりするおそれがあります。
この記事では、「初代が作り、二代目で傾き、三代目が潰す」と言われる理由と、二代目・三代目社長が財務の数字を使って「守る・捨てる・攻める」を判断する方法を解説します。
「初代が作り、二代目で傾き、三代目が潰す」と言われる理由
後継社長の本来の役割は「守・破・離」
私自身は、日本古来の考え方である「守・破・離」のように『初代が会社の礎を築き、二代目はそれを発展させ、三代目は新境地を拓く』ものと理解しておりますし、実際に、当社がご支援させて頂いている二代目社長・三代目社長の方々も、永続的な成功発展を目指し、日々、財務中心の会社づくりで会社を磨き上げていらっしゃいます。
しかし、それにしてもなぜ、このような表現がよく用いられているのでしょうか？
大切なのは、先代の経営を否定することではありません。先代が築いた強みを守りながら、現在の顧客、利益、現金の動きを確認し、今の経営環境に合わない部分を改めることです。
事業承継は事業の転換点と重なりやすい
その背景には、事業環境の変化などの外的要因と会社内部に潜む内的要因がありますが、どんな会社にとっても、避けて通れないある経営課題があり、その点が大きく関わってきているといえます。それは、「会社や事業のライフサイクル」の問題です。
この会社や事業のライフサイクルは、「導入期」→「成長期」→「成熟期」→「衰退期」という成長カーブを描くとされています。
事業承継の時期は、主力商品の成熟、人材構成の変化、設備更新、借入返済、株式承継など、複数の経営課題が表面化する時期と重なることがあります。すべての会社が成熟期や衰退期にあるとは限りませんが、先代と同じ方法を続けるだけでは、利益や現金を確保しにくくなる場合があります。だからこそ後継社長は、事業ごとの採算と将来の資金を数字で確認する必要があります。
事業承継で会社を潰す2代目社長、潰れない経営をする2代目社長
後継社長が背負う「守る・捨てる・攻める」の決断
したがって、多くの二代目社長や三代目社長などの後継社長は、既存事業の見直しを行うとともに、会社の未来を創るための新たな取り組みを進めていかなければならないといった使命を背負うこととなります。
1 守る 会社に必要な利益と現金を確保する
最初に守るべきものは、会社が事業を続けるための利益と現金です。社員の雇用、取引先への支払い、借入金の返済、税金、将来の投資まで考え、会社に必要な利益額と現預金残高を確認してください。
2 捨てる 利益を生まない事業・資産・固定費を見直す
先代から引き継いだ事業や資産であっても、採算や回収見込みを数字で確認します。赤字事業、利用していない資産、効果が不明な固定費は、思い入れだけで維持せず、縮小・撤退・売却を含めて検討してください。
3 攻める 投資後も資金が残るかを確認する
新商品、新規事業、人材採用、設備投資などの攻める判断では、投資額だけでなく、回収期間と投資後の資金残高を確認します。投資によって一時的に現金が減っても、6か月後まで事業を継続できる資金を確保できるかを判断基準にしてください。
したがって、創業社長の『初代が会社の礎を築き』という創業の苦労も大変なものではありますが、後継社長の『二代目はそれを発展させ』『三代目は新境地を拓く』という苦労も、並大抵のものではないのです。
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二代目・三代目社長には、先代の経験を受け継ぐだけでなく、会社の未来を数字で判断する基準が必要です。
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二代目・三代目社長こそ財務を重視すべき3つの理由
1 先代の成功体験が今の経営環境に合うとは限らない
先代の経験は重要な経営資産です。一方で、顧客ニーズ、原材料費、人件費、競争環境が変われば、同じ方法で同じ利益が残るとは限りません。売上だけでなく、粗利益、固定費、現金の推移を確認し、現在の数字で成功体験を検証してください。
2 会社と一族のお金の課題を同時に判断する必要がある
同族会社の事業承継では、会社の投資や借入だけでなく、自社株、相続、先代への退職金なども関係します。個別に判断すると会社の現金が不足することがあるため、会社と一族のお金を全体で捉える財務の視点が必要です。
3 未来の現金が見えると決断の時期を逃しにくい
6か月先の資金残高を見通せれば、事業の見直しや投資、銀行との相談を早めに進められます。預金が減ってから対応するのではなく、将来の数字から逆算して動けることが、後継社長の経営判断を支えます。
自社の数字を把握できていなければ、必要な見直しや投資の時期を逃すおそれがあります。
財務を経営判断の土台にする後継社長は、既存事業の採算と将来の資金を確認しながら、「守る・捨てる・攻める」を判断します。必要な手元資金を確保したうえで投資を行うため、事業承継後も財務基盤を維持しやすくなります。
一方で、先代の成功体験や売上だけを判断基準にすると、採算が低下した事業の見直しが遅れ、投資に必要な現金が不足する場合があります。「二代目で傾き、三代目が潰す」という結果を避けるためにも、後継社長自身が数字で判断する基準を持つことが重要です。
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後継社長が最初に確認すべき4つの数字
- 会社に必要な年間利益はいくらか
- 現預金は固定費の何か月分あるか
- 借入金を年間いくら返済しているか
- 売上、支払い、税金、投資を反映した6か月後の現預金はいくらか
この4つを確認すると、「守る・捨てる・攻める」の判断を、感覚ではなく自社の財務状況に合わせて行いやすくなります。すぐに答えられない項目がある場合は、まず会社のお金の流れを見える化してください。
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