決断できない社長に共通する3つの盲点
経営者にとって、会社の未来を左右する決断は避けられない仕事です。それでも、「情報が足りず決められない」「数字が正しいのか不安で判断できない」と悩む社長は少なくありません。
決断できない原因は、社長の性格や決断力だけではありません。判断材料が不足している、参考にしている情報が正しくない、情報を検証できる相談相手がいないという環境上の問題もあります。
この記事では、決断できない社長に共通する3つの盲点と、経営判断を下す前に確認したい4つの項目を解説します。
「舘野先生、自分は社長に就任して1年目なのですが、いつも経営判断が行き当たりばったりのような気がしていて、とにかく不安なんです。何か経営判断の基軸になるようなものが必要だと、頭の中ではわかっているのですが…。」ある関西地方の2代目社長さんの一言です。
当社は、同族会社と社長の財産管理（お金が残る仕組みづくり）実務の専門機関なので、実に、様々な会社経営にまつわるお金の相談ごとが寄せられます。その中でも、これから社長に就任する後継社長さんや、社長に就任して1年目の後継社長さんが数多く訪れます。
社長の仕事は、決めること
社長にとって最も重要な仕事は、会社の未来を創ることですから、当然、日々決断の連続です。
逆に何も「決められない！」ということであれば、それはご本人にとっても、それから命運をともにする社員や家族・利害関係者からしても、大変苦しく、不幸なことです。
正しい経営判断をタイムリーに下していけば、最短距離で社長が目指すゴールに近づくことができますし、逆に、いつまでもズルズルと問題を先送りしたり、あるいは間違った経営判断をしてしまった場合には、目指すゴールに近づくどころか、むしろ最悪の事態が待ち受けていることだってあるわけです。
物事を決めるためには、その判断の材料となる情報やその情報の信ぴょう性の担保が必要になってきますから、「正しい経営判断を下す」ためには、当然ながらその判断を後押しする「社長専用のモノサシ」が必要不可欠です。
この「正しい経営判断を下すための社長専用のモノサシ」があれば、時間や労力を消耗することなく、「決めること」が出来るようになります。そして、その経営判断が正しかったのかどうかを、PDCAサイクルを回すことによって確認・点検していくことができるようになるわけです。
逆に、正しい経営判断を下すための社長専用のモノサシがなければ、どうなるでしょうか？
勘・経験・度胸をベースにした二者択一での決断を、常々、迫られることになります。
よく、勘・経験・度胸の経営を『KKD経営』と表現されますが、場当たり的な対症療法を繰り返していたのでは、経営が良くなることはありません。
かの安岡正篤先生の物事を考える上での三原則にもありますが、大きな経営課題や困難な問題ほど、長期的な視野で、多面的・根本的に考察していくべきなのです。
どんなに時間をかけて一生懸命に考えたとしても、そもそもの判断の起点が、短期的な視野で、局所的・表面的なものであっては、物事の本質を掴むことはできませんし、本当の意味での結論を導き出すことはできません。
決められない社長に共通する３つの盲点
「決められない」という悩みを抱えている場合、もしかしたら性格的に優柔不断というものもあるかもしれません。
しかし、多くの場合は、それ以前の問題だったりします。具体的には、「決められない」悩みを抱えている社長の話を伺うと、そもそもの大前提としてある3つの共通点が浮上してきます。
1 判断に必要な情報が不足している
売上、利益、現預金、借入金、将来の支払いなど、判断に必要な数字がそろっていなければ、社長は決断できません。例えば、設備投資を検討する際に、投資額だけを見て6か月後の現金残高を確認していなければ、安全に実行できるか判断できません。
2 判断材料となる情報が正しくない
情報が多くても、数字が古い、集計基準が統一されていない、希望的な売上予測が含まれていると、判断を誤ります。経営判断では、数字の出所、対象期間、前提条件を確認します。
3 情報を検証できる相談相手がいない
社長一人で考えていると、自分に都合のよい情報を重視したり、リスクを見落としたりすることがあります。重要な決断では、数字を客観的に検証し、社長に必要な指摘ができる相談相手を持つことが重要です。
決断するにあたっての情報が十分にあって、その情報が正しく、社長が経営判断を下すのに十分なものであれば、「わからないから決断できない」という何とも悩ましい状況を脱することができます。
経営者が決断する前に確認したい4つの項目
1 何を決めるのか
決断する対象と目的を一文で明確にします。複数の問題を一度に解決しようとすると判断基準が曖昧になります。
2 判断に使う数字は正しいか
売上、利益、現預金、借入金などについて、対象期間と集計基準を確認します。古い試算表や根拠のない予測だけで判断しません。
3 決断後に会社の現金はいくら残るか
設備投資、採用、新規事業などの決断では、実行後の現預金残高と毎月の支払いへの影響を確認します。少なくとも6か月先まで試算します。
4 いつまでに誰と検証するか
決断期限を決め、必要に応じて経理担当者、税理士、財務の専門家などと前提条件を検証します。相談相手へ決断そのものを丸投げせず、最終判断は社長が行います。
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経営の質向上を目指し、より強い財務体質を構築するためには、状況を正しく認識し、改善のための打ち手を日々積み重ねていくしかありません。
一見すると長い道のりのように感じられるかもしれませんが、これこそが最短距離の王道なのです。
ダイヤモンド財務の社長は、正しい経営判断の基軸を持った上で決断をして、お金をしっかり残していきます。
ガラス財務の社長は、決断を先延ばしして、知らず知らずのうちにお金を失っていきます。
あなたは、社長として正しい決断ができていますか？
ダイヤモンド財務®コンサルタント 舘野 愛
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日本で唯一の「同族会社専門」財務コンサルティング機関
社長と会社にお金が残る仕組みづくりの専門家
『ダイヤモンド財務®』のユメリアコンサルティング株式会社
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