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ユメリアコンサルティング評判・評価

勝弘 義人 社長 (日本昇降機 株式会社、大阪府)

日本昇降機 株式会社 代表取締役 勝弘 義人氏にユメリアコンサルティングのダイヤモンド財務®コンサルティングを導入した経緯とその効果について詳しくお聞きしました。

日本昇降機 株式会社について

日本昇降機作業風景日本昇降機は、近畿一円をエリアとするエレベーター保守の企業です。設立昭和43年(今年で50期目)。現在は従業員数93名、年商12億円。勝弘義人氏は創業者であるお父様(現会長)の後を継いで、11年前、平成18年に社長に就任しました。

※この事例に記述した数字・事実はすべて、事例取材当時に発表されていた事実に基づきます。数字の一部は概数、およその数で記述しています。

関西初の独立系エレベータ保守会社

-日本昇降機の設立経緯を教えてください。

日本昇降機は今から50年前、昭和43年に父が創業した会社です。父はエレベーターメーカーの保守技術者でしたが、会社の辞令に反発して社内で窮地に陥りました。ところが多くのお客様が「勝弘さんが独立するなら、勝弘さんと契約するよ」と言ってくださり、それを頼りに日本昇降機を創業したそうです。

日本昇降機は関西初の、メーカーと資本関係を持たない独立系エレベータ保守会社でした。ただメーカーは独立系の会社を快く思いません。創業当初は部品を売り渋られるなど圧力を受け、相当に厳しい時期が続いたようです。しかし「メーカーではなくお客様の方を向いて仕事する」という姿勢を貫いた結果、業績は順調に推移し、1992年には自社ビルを建てるまでに至りました。

現在は、エレベータ保守だけでなく、エレベータそのものの開発・販売にも事業領域を広げています。

営業職のあと、総務職に転属

-勝弘さんが「自分はいつかこの会社を継ぐ」と意識したのは、いつ頃ですか。

物心ついたころには意識していましたね。両親にはそう言い聞かされ、親戚や周囲の大人にも「アンタは跡継ぎだから、がんばらなアカンよ」と言われていました。

大学卒業後にアパレル会社で営業職を経験した後、25歳で日本昇降機に入社しました。最初はエレベータ保守の仕事をしました。技術者として、作業服を着て、日々、お客様のエレベータの保守作業を行うわけです。それから28歳で、父のすすめで総務部に移りました。以来40歳で社長になるまで、ずっと総務でした。

「会社のややこしいこと」は全て総務の担当

-総務部ではどんな仕事をしたのですか。

要するに「会社の中のややこしいことはぜんぶ私がやる」という役割でした(笑)。採用、人事、労務、お金の流れの管理など、すべて私の担当となります。会社も100人近くになると、様々な「一筋縄でいかないこと」が起きますが、その解決も私の役目です。父としては、やがて会社を継ぐ私に、「会社の表も裏も全部見せておこう」と考えたのだと思います。

人事・給与改革を行う

-総務部の頃の「いちばん達成感があった仕事」は何ですか。

総務部になって3年目に行った「給与体系の改革」、あれは達成感がありました。従来の給与体系は、単なる年功序列で、「懸命に働いている人でもそうでない人でも、会社に居続けさえすれば給料が上がっていく」という仕組みでした。これでは優秀な人材を確保できないので、年功や勤続年数のほかに業務能力や貢献度も評価対象とするよう、人事制度、給与制度を変更しました。社内からは非常な反発を受けましたが、会社を良くするため避けて通れない改革だったので、断行しました。

未来志向の財務の必要性に気づく

勝弘義人 社長
-勝弘さんが「財務知識の重要性」を感じはじめたのは、いつ頃からですか。

総務になって「会社の全体の数字」を見るようになってからです。

会社の財務は、経理部門や税理士に任せきりだと、なかなか良くなりません。ズバリ「お金が残らない」わけです。決算書を見ると表面の利益は上がっています。しかし通帳には、それに対応するほど現金が残っているわけではない。このちぐはぐさを、何とかする必要があると思いました。

このように「お金が残らない」のは、「在庫計上」が原因の一つだと後で分かりました。エレベーター保守会社として日々の保守業務を行うには、部品在庫を先回りして買い込んでおく必要があります。そして、これら貯蔵部品は、会社の規模・実情に合った形で適切に在庫計上しなければいけません。そこを誤ると、適正な利益が実現できず、結果として手残り現金が少なくなるのです。

財務の重要性に気づいてからは、少しでも知識を身につけようと、本やセミナーで勉強しました。さらに府内の専門家に相談もしました。しかし今ひとつしっくりきません。みなさん、弊社の決算書を見て、「いい決算書、素晴らしい経営状態だ」「これだけ資産があれば心配ないですね」など言ってきます。しかし決算書の表面数字を見るだけでは、会社の本当の姿、問題点は分かりません。

自分で勉強したり人に相談したりする中で、「過去の数字だけ見て、良いとか悪いとか論評しても意味が無い」ことに気づきました。そうではなく、まず「会社の理想の未来を思い描き」、「その理想を表す決算書を想定し」、「現在の決算書を起点にして、その理想の決算書にどうすれば近づくか、その策を練る」べきだです。この先、会社を良くするには、そんな「未来志向の財務能力」が必要だと思いました。

そんなある日、ネット広告を通じて知ったのがユメリアコンサルティングでした。

舘野にコンサルティングを依頼した経緯

-その時の印象はいかがでしたか。

最初は「海のものとも山の物ともしれない。何ともいえないなぁ」と思いました。ただ広告に書いてあった「オーナー企業2代目、3代目に特化した財務コンサルティング」という切り口が気になったので、とにかくセミナーに行きました。そのセミナーは素晴らしい内容で、「この人は会社にお金を残すことを真剣に考えている」「その方法を知っている」と分かったので、個別コンサルティングを受けると決めました。

勝弘義人 社長と舘野代表

コンサルティングへの評価

-コンサルティングを受けての感想をお聞かせください。

舘野先生には「財務体質を改善して会社にお金を残す、その方法」を徹底的に伝授いただきました。

自社の決算書を精査すれば、塩漬けの未収金や無意味な不動産など、「もったいないから」という理由で惰性で残っている項目が多くありました。それを先生の指摘に従い、徹底的に見切っていきました。先生によれば、「資産には、売上げ、利益を生み出すタネになるものだけを計上するべき。それ以外の物は、すべて見切って外していかないと、お金の残る体質になれない」とのことでした。

また、安易な値下げが利益(あるいは現金の手残り額)に、いかに悪影響を与えるかも学びました。

エレベータ保守の業界は、基本的にデフレ体質で、常に値下げ圧力がかかっています。その中で「売上げ」至上主義の営業方針を取っていると、目先の受注を得るために、値下げ要求につい応じて値引いてしまいます。

しかし保守管理は、契約後、長年にわたり原価の伴うサービスを提供し続けるものなので、安易に値下げして、その値段が半永久的に続くとなると、それはボディブローのように効いて、「利益」を目減りさせます。

もちろん売上げは追う必要があります。しかし、それと同じくらい「見切り」も重要です。そして適切な見切りを行うには、適切な基準が必要です。しかし日本昇降機には、これまでそれがありませんでした。

その「財務的な根拠を持った、見切りのための基準」を、舘野先生の指導により、相当なレベルまで策定できました。私が先生に学んだことは、現在、社員教育の教材としても使っています。

1年間のコンサルティングを通じて、会社が「お金が残る体質」になるための、基本的なあり方、考え方を先生から学ぶことができました。

日本昇降機は今後とも技術とサービスに磨きをかけ、顧客満足を実現し、会社を永続させ、従業員の雇用を確保し続ける所存です。財務の改善には今後とも継続的に取り組んでいきます。舘野先生、これからもよろしくお願いします。

勝弘義人と舘野代表

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